W 2009 roku Airbnb był zwykłym, nikomu nie znanym, startupem, jakich mnóstwo w dolinie krzemowej. Mieli stronę, finansowanie, ofertę, nawet kilku klientów, a mimo to zarabiali mniej więcej $200 tygodniowo. Zdecydowanie za mało, żeby 3 założycieli mogło z tego wyżyć. Zdecydowanie za mało, żeby osiągnąć sukces. Zatem, w jaki sposób Airbnb odniósł sukces i urósł do pozycji, którą ma obecnie? Udało im się to dzięki wykorzystaniu design thinking i user experience.
- Czym jest Airbnb
- W jaki sposób firma urosła z $200/tyg do 31 milionów
- Co oznacza bycie pacjentem i piratem
- I dlaczego design thinking oraz user experience stały się metodą działania Airbnb
Narodziny Airbnb
Był rok 2007. Joe Gebbia i Brian Chesky byli projektantami żyjącymi w San Francisco. Mieszkali razem i dzielili się czynszem, jak wielu młodych ludzi wtedy i dzisiaj.
Tego roku w San Francisco miała się odbyć wielka konferencja dla projektantów i Joe z Braianem wpadli na pomysł, aby skorzystać z sytuacji i dorobić nieco do czynszu. Postanowili wynająć jeden wolny pokój w swoim apartamencie projektantom przyjeżdżającym na konferencję. Założyli prostą stronę, kupili 3 pompowane materace i zaaranżowali gościnną sypialnię na poddaszu.
3 pierwszych gości wynajęło u nich miejsce za $80 od osoby. Wtedy zrozumieli, że mają świetny materiał na biznes. Dlatego dobrali swojego byłego współlokatora, Nathana Blecharczyka i zaczęli budować biznes.
Startup nazwali Air Bed and Breakfast (Airbnb) I wystartowali w 2008.
Ale nikt ich nie zauważył.
Ciągłe eksploracje
Jako projektanci, ciągle poszukiwali rozwiązań i skoro coś nie działa, trzeba było to poprawić. Dlatego przeprojektowali finalną wersję serwisu, upraszczając proces rezerwacji do 3 kliknięć – wszystko po to, aby doświadczenie użytkownika była jak najprostsze. Mimo to nie znaleźli inwestora chcącego ich poprzeć.
Dopiero wiele tysięcy na kartach kredytowych później, w 2009 roku, poznali Paula Grahama, który zaprosił ich do Y Combinator, akceleratora startupów, który oferował finansowanie i trening za udziały.
Mimo to nadal nikt się nimi nie interesował.
W 2009 roku firma miała już klientów, ale $200 tygodniowo nie mogły zapewnić rozwoju, a nawet utrzymania swoim założycielom. Brian, Joe i Nathan byli bliscy bankructwa. Wtedy Paul Graham zaczął się zastanawiać, dlaczego pomysł nie działa. Spędzali godziny, analizując stronę, serwis, proces i wszystkie 40 ogłoszeń, które mieli w serwisie,
I wtedy zobaczyli wspólny mianownik. Wszystkie 40 ogłoszeń miało beznadziejne zdjęcia. Właściciele miejsc na wynajem robili byle jakie zdjęcia telefonami (a w 2009 roku ich jakość pozostawiała wiele do życzenia). Okazało się, że skoro użytkownicy nie widzą, co jest na zdjęciach, jak wygląda pokój do wynajęcia, nie chcą go wynająć.
Paul Graham zaproponował wtedy coś, co było rozwiązaniem dalekim od typowych startupowych podejść – coś, co nie było skalowalne jak poprawka kodu.. Założyciele polecieli do Nowego Jorku, wynajęli porządny aparat, i spędzili noc w każdym miejscu, które reklamowało się w ich serwisie. Będąc tam, poprawiali ich ogłoszenia, zastępując amatorskie zdjęcia profesjonalnymi.
Tydzień później zarobili $400.
Eksperyment z wymianą zdjęć dowiódł, że sam kod nie może rozwiązać wszystkich problemów użytkowników. To, że system działa płynnie, nie oznacza, ze inne obszary doświadczenie nie potrzebują poprawki.
Twórcy startupów w dolinie krzemowej, to często programiści, którzy prześcigają się w pisaniu jak najlepszego kodu. Ale często mają problem z wyjściem do ludzi, żeby rozmawiać z odbiorcami swoich produktów. (Oglądałeś serial Silicon Valley na HBO? Dokładnie taki problem mają założyciele Pied Piper).
Tu właśnie pojawia się design thinking – metodologia, która skupia się na eksploracji, prototypowaniu i testowaniu różnych rozwiązań, nie zawsze oczywistych, aby odnaleźć odpowiedź na pytanie co i dlaczego nie działa, oraz jak można to poprawić.
Bycie pacjentem
To doświadczenie spowodowało, że twórcy Airbnb zaczęli myśleć o swoim serwisie, jak o produkcie. Joe Gebbia nawet opisał nową metodologię w ten sposób – „gdybyśmy pracowali nad urządzeniem medycznym, wzięlibyśmy je w świat. Rozmawialibyśmy z inwestorami, użytkownikami produktu, doktorami, pielęgniarkami, pacjentami, aż w końcu spędzilibyśmy dzień albo dwa w szpitalnym łóżku z tym urządzeniem podpiętym, żeby poczuć się dokładnie jak pacjent. I dopiero wtedy zauważasz braki, niedociągnięcia, że coś nie działa. Nadchodzi ten moment „aha”, że na pewno istnieje lepszy sposób, żeby to zrobić.”
Logika „bycia pacjentem” stała się częścią kultury Airbnb do tego stopnia, że firma wysyłała każdego nowego pracownika w pierwszych dwóch tygodniach pracy w podróż, aby spędził jakiś czas w jednym z miejsc oferowanych w serwisie. Tylko w ten sposób mogli poczuć, nad czym naprawdę pracują.
Bycie piratem
Co prawda Airbnb jest firmą, gdzie dane są kluczowe do funkcjonowania, ale nie traktują danych jako głównego wyznacznika kierunku. Oni reagują na dane, stawiając kreatywne hipotezy, prototypują, testują i obserwują wyniki. A następnie powtarzają cały proces.
Joe Gebbia powiedział, że nie może traktować danych jako wyznacznika, dopóki nie wie, jak znacząca jest skala, której dane dotyczą.
Stąd też podejście Airbnb, które motywuje pracowników do eksploracji i odnajdywania nowych kierunków – do bycia piratem.
Airbnb nawet wdrażając nowego pracownika, motywuje go do wymyślenia nowych rozwiązań, nowych elementów, nowych pomysłów już pierwszego dnia. Coś, co jest nie do pomyślenia w wielu tradycyjnych firmach.
Na przykład, jeden z nowych projektantów Airbnb już pierwszego dnia miał za zadanie analizę funkcji „gwiazdki” na stronie. Gwiazdkę, użytkownicy klikali, jeśli chcieli zapisać jakiś lokal/nieruchomość do ulubionych.
Ten projektant przyszedł do Joe i powiedział: „Mam to! Gwiazdki zazwyczaj stosuje się w serwisach, przy ocenie doświadczenia. Nasze usługi są aspiracyjne. Chcę zmienić gwiazdkę w serce.”
Firma przystała na propozycję projektanta i wdrożyli serce.
Efekt?
Ta jedna drobna zmiana zwiększyła zaangażowanie użytkowników o 30%.
Jak widać, bycie piratem, poszukiwanie i eksplorowanie nowych dróg opłaca się.
Dlatego Joe Gebbia motywuje swoich pracowników do myślenia szerokotorowo, do rozwinięcia skrzydeł, do poszukiwania. Ponieważ zawsze możesz zrobić coś lepiej, szybciej, czy ładniej.
W języku angielskim jest takie sformułowanie: think bigger. Na polski możemy to przełożyć „myśl olbrzymio”.
I do tego też ciebie zachęcam – myśl olbrzymio, rozwijaj, pchaj, idź po więcej, szukaj i odkrywaj, testuj, eksploruj, badaj, porównuj, analizuj i buduj.
I z tą myślą cię zostawiam.